Seja bem-vindo ao segundo vídeo da série “Livros para Ler”, em que garimpo grandes ensinamentos de livros que me inspiram e desenvolvem meu conhecimento.
No episódio de hoje eu vou falar do livro “Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” do autor Jeff Sutherland.
Em português: “Scrum – A Arte de Fazer o Dobro de Trabalho na Metade do Tempo”.
Bora pra mais um resumo memorável!
Capítulo 1: The Way the World Works Is Broken
O Efeito Cascata Está Quebrado
Você já ouviu o pensamento: “Nenhum plano sobrevive ao campo de batalha?”
Ou então essa expressão em inglês que eu adoro “When the game is ON, all bets are OFF.” que numa tradução livre seria “Quando o jogo começa, todas as apostas terminam”.
Isso significa que o imprevisível sempre poderá nos surpreender.
Que mesmo o melhor planejamento do mundo pode se tornar obsoleto quando algo totalmente novo e imprevisível acontecer.
Nesse capítulo, o livro faz uma crítica ao modelo em cascata “waterfall”, que busca planejar milimetricamente todo o desencadeamento de tarefas com datas e prazos bem definidos.
Praticamente o que acontece em grandes corporações, congeladas em processos antigos que até funcionam, mas que demoram anos e anos para abraçar o novo, a tecnologia que está em constante mudança.
Capítulo 2: The Origins of Scrum
Shu Ha Ri
O Scrum tem suas origens no pensamento e prática japonês.
Ele é visto como a maneira de se fazer algo, de ser algo, de viver. A way of life.
O autor faz uma analogia com a sua experiência pessoal ao estudar artes marciais ao longo dos anos.
Scrum, assim como Aikido, é algo que você só pode aprender praticando. Seu corpo, mente e espírito precisam estar em constante alinhamento para a prática e melhoria contínua.
Nas artes marciais, você aprende o conceito do que chamam de Shu Ha Ri, que seriam diferentes formas da maestria.
No estado Shu você conhece todas as regras e a metodologia. Você as respeita, pensa nos passos como uma dança e seu corpo absorve eles. Você não se desvia muito do padrão.
No estado Ha, você masteriza as regras e a metodologia, sendo capaz de inovar, trazendo algo novo ao que já existe.
E no estado Ri você está apto para descartar todas as regras, pois você realmente masterizou a prática, sendo capaz de criar algo memorável, totalmente fora do padrão, porque o conhecimento já está enraizado em você.
Scrum é como isso. Ele requer prática e atenção, mas também um esforço contínuo para subir a novos estados onde o flow simplesmente acontece.
Capítulo 3: Teams
Daily Scrum
O Daily Scrum é simples e bem efetivo. São 3 perguntas que você deve fazer para cada membro do seu time:
- O que você fez desde a última vez que nos falamos?
- O que você irá fazer antes de falarmos novamente?
- Existe algum obstáculo que está impedindo você de completar uma tarefa?
O número do time “perfeito”
Segundo o livro, a fórmula perfeita para a quantidade de pessoas em um time é de 7 pessoas, mais ou menos duas.
Projetos com 20 ou mais pessoas tendem a gerar mais esforço e repetição na comunicação do que times com 5 ou menos pessoas.
Além disso, times de 3 a 7 pessoas precisam de 25% menos esforço do que times com 9 a 20 pessoas para ter o mesmo trabalho realizado.
Essa foi um belo insight do livro pra mim, pois no início da nova fase da Viver de Blog eu era o gestor direto de 15 pessoas e a comunicação com cada colaborador estava longe de se perfeita.
Hoje em dia, temos 4 áreas na empresa com 4 pessoas em cada área e eu posso garantir que os resultados tem sido muito, muito melhores com essa divisão de times.
Scrum Master
O Scrum Master é a pessoa que irá facilitar todas as reuniões do time, garantir que haja transparência total e, mais importante, ajudar o time com algum obstáculo que estiver no seu caminho.
Ele é como um líder de uma área na empresa. Um gestor, mas que não é percebido como chefe que apenas dá ordens do que fazer.
O livro faz a comparação com o time de Forças Especiais, em que cada membro sabe exatamente o que ele e seus parceiros precisam fazer.
Mantenha seus times pequenos e com a ajuda de um Scrum Master para cada time, os resultados irão aparecer.
THE TAKEAWAY (Insights do capítulo)
- Transcendente: Um time fantástico tem um propósito muito maior do que a soma dos interesses individuais.
- Autonomia: Dê liberdade aos times para eles tomarem decisões. Desse modo, você garante o respeito ao conhecimento que eles tem. Erros vão acontecer e é normal, mas é para isso que existe a melhoria contínua.
- Pequenas Vitórias: Times pequenos entregam trabalhos mais rápido do que times grandes. A regra de ouro é ter 7 membros em cada time, mais ou menos 2. Se ficar na dúvida, sempre valorize o lado menor.
- Chega de mimimi: Não pense em pessoas incompetentes. Pense em sistemas ruins na sua empresa. Se você não sabe porque seus colaboradores entregam péssimos resultados é porque você é um péssimo líder.
Capítulo 4: Time
Sprint
Na metodologia SCRUM o Sprint é um ciclo de tempo em que você define as tarefas que serão priorizadas e realizadas.
Na maioria das empresas os ciclos são semanais e é exatamente esse período de tempo que usamos na Viver de Blog.
Definimos na segunda-feira quais são as tarefas prioritárias e o que faremos durante toda a semana nas nossas 4 áreas:
- Criação
- Mídias
- Tecnologia
- Sucesso
Não é recomendável que você altere o ciclo de tempo. Portanto, não faça uma semana de sprint e, depois, 3 semanas de sprint.
O importante é ter consistência aqui. Adotar a melhoria contínua. Revisar o que foi feito, o que poderia ser sido melhor e como aumentar a velocidade de entregas no próximo ciclo.
THE TAKEAWAY (Insights do capítulo)
- Demonstre ou Morra: No final de cada sprint, tenha algo sólido para ser implementado e usado. Não fique apenas refinando e aperfeiçoando algo. Entregue algo tangível direto para seu consumidor no final do sprint.
- Todo mundo sabe de tudo: Evite o excesso de comunicação, intermediários. Deixe acesso livre para todos em todos os canais e evite retrabalhos. Aqui na Viver de Blog usamos o Slack com alguns canais organizados e livres para todos, assim como mantemos nossos documentos no Google Drive também livres para todos da equipe.
Capítulo 5: Waste Is a Crime
Multitarefa deixa você mais idiota
“As pessoas não fazem multitarefas porque são boas nisso. Elas fazem porque são facilmente distraídas. Elas tem problemas e um forte impulso para fazer outra atividade, pulando de galho em galho achando que estão super produtivas.”
Estudos mostram que as multitarefas tomam muito nosso tempo. Na universidade de Londres Glenn Wilson mediu o QI (Coeficiente de Inteligência) de 4 homens e mulheres sob condições de total foco e condições com muitas distrações, como telefone tocando e emails pipocando.
Durante os testes, as condições de maior distração não apenas elevaram o batimento cardíaco como também reduziram em 10 pontos o QI das pessoas testadas.
Mais interessante é que a queda de QI foi bem maior nos homens do que para as mulheres.
Não sei você, mas eu sou um péssimo executor de multitarefas. Coisas simples como fazer ovos mexidos e conversar e já noto uma queda na capacidade de concentração e comunicação. 🙂
A Perda pela Troca de Contexto
Que multitarefa é ruim todo mundo sabe, embora alguns não admitam. Porém, como explicar essa nossa incapacidade de lidar com múltiplas tarefas ao mesmo tempo?
E aí que entra o conceito da “perda pela troca de contexto”.
Vamos supor que você está escrevendo um roteiro para um novo vídeo no Youtube, quando de repente, seu telefone toca.
Você troca da tarefa inicial para essa nova tarefa. Você atende o telefone e fica 5 minutos falando com a pessoa.
E quando você volta para a escrever o roteiro, algo comum com todos nós acontece. A gente se pergunta “onde eu tava mesmo?”
Aquela ideia fantástica que você estava desenvolvendo já não está tão clara em sua mente.
Essa perda de clareza, foco e concentração é resultado direto da perda pela troca de contexto. Quando você pula de um galho para outro ao executar tarefas, você precisa de alguns segundos ou minutos para recuperar o fluxo de ideias que estava desenvolvendo.
Isso porque estamos falando de apenas 2 tarefas. Agora imagine, rotacionar entre 5 tarefas diferentes.
Estudos mostram que você perde até 75% do seu tempo produtivo somente pela troca de contexto.
Dá uma olhada nessa tabela.
Quanto mais tarefas ou projetos você rotaciona ou quer desenvolver em paralelo, maior é a perda de contexto, sendo maior o tempo perdido nesses projetos.
Blocos de Tarefas
Então qual é a solução quando você precisa lidar com várias tarefas e vários projetos?
Realizar tarefas em blocos!
Dá uma olhada nessa imagem.
Você precisa entregar 3 projetos: A, B e C.
Cada projeto precisa de 3 tarefas completas para ser entregue.
Se você rotacionar as tarefas, achando que tudo é importante e tudo deve ser priorizado, você só conseguirá entregar o projeto completo em Julho.
Porém, se você quebrar as tarefas em blocos, fazendo a todas as tarefas “A” para depois executar as “B” e, finalmente, as “C”, você ganha em torno de 2 meses, entregando o projeto no final de maio.
Isso acontece porque você minimiza a perda de contexto.
Quer um exemplo prático de como usamos os blocos de tarefas na Viver de Blog?
Hoje em dia, nossa estratégia para o canal do Youtube está montada da seguinte forma.
Segunda lançamos dicas práticas, quarta ferramentas e aplicativos e sexta resumos de livros ou vídeos inspiracionais.
Exatamente os projetos ou temáticas A, B e C.
Logo, ao invés de produzir, gravar e editar na sequência A, depois B, depois C a cada semana, a nossa meta é a seguinte:
Produzir 4 vídeos A de uma só vez. Depois, 4 vídeos B e, finalmente, 4 vídeos C.
Desse modo, adiantamos praticamente 1 mês de vídeos em 2 semanas, dependendo das prioridades que escolhemos para ela.
THE TAKEAWAY (Insights do capítulo)
- Multitarefa deixa você mais idiota: Fazer mais de uma tarefa ao mesmo tempo torna você mais devagar e proporciona uma entrega de menor qualidade para ambas as tarefas.
- Metade-feito não é feito: Não é possível dirigir um carro sem rodas. Portanto, não desperdice seu tempo com tarefas que apenas irão tomar seu tempo e não levarão você a lugar algum.
- Se o problema for fácil de resolver, faça isso logo: O retrabalho toma tempo. Se tomar menos de 2 minutos, pare, respire e execute.
- Metas: Elas precisam ser desafiadoras e motivadoras. Metas impossíveis são depressivas. Metas muito fáceis não motivam. Encontrar o meio-termo é nosso objetivo.
- Trabalhar mais pesado não significa entregar mais resultado: Trabalhe de forma inteligente. Forçar trabalho quando estamos fadigados mentalmente leva a mais erros, retrabalho e falta de clareza na comunicação com a equipe.
- Nada de heróis: Se você precisa de um herói na equipe para ter suas tarefas realizadas, você tem um problema. Atitudes heróicas são uma falha no seu planejamento e organização.
- Nada de regras estúpidas: Não marque reuniões apenas por marcar. Não cresça a burocracia na sua empresa apenas pela ilusão de controle. Se o seu escritório parece o quadrinho do Dilbert, você está fazendo isso muito errado.
- Nada de idiotas: Não contrate gêniozinhos impossíveis de lidar com pessoas e que se acham superiores em tudo. Eles podem contaminar toda sua equipe.
Capítulo 6: Plan Reality, Not Fantasy
Dois Pesos e Duas Medidas
Nós somos péssimos em medir tamanhos e medidas.
- Qual é o tamanho o seu prédio em metros?
- Qual é a distância da Terra até o Sol?
- Quanto pesa uma bola de boliche?
Quando os tamanhos e medidas são absolutas, temos uma dificuldade enorme nesse tipo de medida.
Porém, se eu perguntar quantos andares tem o seu prédio, ou qual o tamanho P,M,G da camisa que você veste, você saberia responder na hora.
É exatamente por isso que não é uma boa ideia planejar as tarefas da semana e colocar quantas horas iremos gastar com elas.
Eu não sei você, mas sempre que planejei chegar em tantos minutos num determinado lugar achando que daria perfeito tempo, sempre cheguei atrasado…
O que a metodologia SCRUM sugere é você usar tamanhos relativos para suas tarefas e projetos.
Das opções apresentadas (raças de cachorros, número de fibonacci e tamanho de camisas), a que mais fez sentido para mim foi o tamanho de camisas: P, M e G. Simples assim.
Escrever um resumo de um livro para o canal do Youtube é para mim uma tarefa P, M ou G?
Sem dúvida G. Se quisermos ir além, poderíamos até usar GG ou GGG para comparações adicionais.
Ou não faço ideia de quantas horas exatamente eu gasto, mas entre essa tarefa e olhar as métricas da empresa, eu sei que ler, resumir e gravar o vídeo é GGG e olhar métricas da empresa é P.
Sabendo que tenho uma tarefa GGG para essa semana, eu preciso bloquear um bom tempo no meu calendário, preferencialmente nas manhãs produtivas para executar com maestria essa tarefa.
Definindo uma História
Nessa metodologia SCRUM, você define o que se chama de histórias, não propriamente tarefas.
Elas precisam ser escritas como uma narrativa. Quem é beneficiado com ela, do que se trata e quando ela precisa ser completa. Exemplo:
“Eu como um gestor da Viver de Blog preciso olhar semanalmente as métricas da empresa. Logo, eu preciso que a Marina atualize todas as métricas da empresa antes no VDB Call, nossa reunião semanal com todo o time VDB na segunda às 14:00.”
Com essa história a tarefa da Marina seria:
“Atualizar planilha de métricas da VDB toda segunda-feira às 10:00”.
No livro, é usado o termo INVEST para definir uma boa história:
- Independent / Independente: A história precisa ser ter uma ação e pode ser completa, não dependendo de outra história.
- Negociable / Negociável: Ela pode ser modificada e reescrita antes de ser completa.
- Value / Valor: Ela precisa entregar algum tipo de valor para a empresa ou usuário final.
- Estimate / Estimada: Você precisa definir o tamanho relativo dela.
- Small / Pequena: A história precisa ser pequena para ser entendida rapidamente.
- Testable / Testável: A história pode ser testada antes de ser completa.
THE TAKEAWAY (Insights do capítulo)
- O mapa não é o terreno: Não se apaixone pelo seu plano. Nenhuma plano sobrevive ao campo de batalha.
- Planeje apenas o que você precisa fazer: Não planeje tudo com meses ou anos de antecedência.
- Qual o tamanho da tarefa: Use tamanhos relativos como “P,M,G” para ter uma ideia mais concreta das tarefas. Não foque na perfeição de quantas horas aquela tarefa irá tomar.
Capítulo 7: Happiness
O caminho, não o destino
Em um dos cursos mais populares de Havard, “A Psicologia Positiva”, o professor Ben-Sahar e autor do livro “Happier”, fala sobre algo fascinante:
“Nós não somos reconhecidos por apreciar o caminho em si, mas somente pelo sucesso que o destino dessa jornada nos mostra. A sociedade favorece resultados, não processos, destinos, não caminhos.”
É duro pensar que muita gente só vai te aplaudir após 10 anos consistentes de muito treino, prática e motivação diária para se tornar um mestre em algo.
Por isso a lição para nós que estamos nesse caminho de construir um legado memorável é treinar nossa resiliência todos os dias.
Melhorar nosso equilíbrio mental, nosso estado de espírito para que grandes problemas se tornem cada vez menores.
A felicidade é o caminho para alcançar esse mindset vencedor.
Afinal, 99% do nosso dia a dia é uma jornada constante.
Nós não chegamos no topo de montanhas todos os dias.
Nós não marcamos o gol decisivo numa final de campeonato todos os dias.
Nós não ganhamos bônus incríveis de trabalho todos os dias.
Mas é essa jornada, esse caminho do aprendizado constante que vai nos legar a esse resultado.
Nesse ponto, o livro traz a discussão sobre bonificações em dinheiro por resultados em períodos bem esporádicos:
Será que a motivação por conta de um resultado final é suficiente para manter estrelas em uma equipe?
Será que o dinheiro é o que as pessoas realmente gostariam de ganhar como prêmio por um bom trabalho executado?
A conclusão dele é que se os colaboradores forem reconhecidos somente pelos resultados finais em momentos esporádicos, como uma bonificação anual, e não pela apreciação da ação no dia a dia, a empresa tende a se tornar miserável.
Retrospectiva de Sprint
Após fechar um ciclo de trabalho, um sprint, é ideal que todas as pessoas dentro do time respondam as seguintes perguntas:
- Numa escala de 1 a 5, o quanto satisfeito você está com seu trabalho na empresa?
- Na mesma escala, como você se sente com a empresa no geral?
- Por que você se sente dessa forma?
- Se você puder escolher apenas uma única coisa que poderia deixar você mais feliz no próximo sprint, o que você escolheria?
THE TAKEAWAY (Insights do capítulo)
- A jornada, não o destino: A verdadeira felicidade está no processo, não no resultado.
- A felicidade é a nova produtividade: Quando você está mais feliz, você é mais criativo e consegue entregar mais tarefas por estar num ótimo estado emocional.
- Melhor toda semana: No final de cada sprint, o time deve escolher qual pequena melhoria eles podem implementar que deixará eles mais feliz e realizar ela no próximo sprint.
- Segredo é um veneno: Segredos dentro de uma empresa levantam desconfiança. Logo, torne tudo muito transparente dentro de todas as áreas.
- Trabalho Visível: Organize um quadro ou qualquer ambiente muito aberto onde todos possam ver o trabalho dos outros, o que precisa ser feito, o que está sendo trabalhado e o que já foi feito.
- Acabe com o ego: Quando um time se torna super produtivo, tome cuidado para que ele não comece a acreditar que toda ideia sugerida é maravilhosa. Mantenha a mente sempre aberta para discussões.
Capítulo 8: Priorities
Product Owner e Scrum Master
Já conhecemos o Scrum Master. Ele é a pessoa que irá facilitar todas as reuniões do time, garantir que haja transparência total e, mais importante, ajudar o time com algum obstáculo que estiver no seu caminho.
Porém, quem define a visão para onde a empresa e os times estão indo?
Aí entra o Product Owner, a pessoa do time que é responsável por definir as histórias e priorizar o que está no Backlog para a execução do sprint.
O Scrum Master e o time são responsáveis pela velocidade que entregam as tarefas. O Product Owner é responsável por traduzir a produtividade do time em valor para os clientes.
MVP: Produto Mínimo Viável
Um MVP é basicamente uma versão beta, um protótipo que está pronto para ser entregue entregando algum valor para o cliente.
Nada de muitos benefícios. Geralmente se escolhe apenas de 1 a 3 benefícios principais do produto e lança essa versão beta para avaliar a aceitação dela no mercado.
Esse é um passo importante para que você não demore vários meses até lançar uma versão super completa sem o melhor feedback possível: dos clientes.
Desse modo, a cada semana você introduz novas funcionalidades ao produto, conserta pequenos erros e acelera a velocidade de entregas.
THE TAKEAWAY (Insights do capítulo)
- Product Owner: Ele traduz a visão da empresa nas tarefas. Ele entende bem o negócio como um todo, o mercado e o consumidor. Ele prioriza o que precisa ser feito e o porquê. Como o time irá entregar as tarefas depende do dele próprio, contando com a ajuda do Scrum Master.
Capítulo 9: Change the World
O autor tira esse capítulo para falar sobre como a metodologia Scrum está sendo usada para facilitar o desenvolvimento de softwares, escolas, melhorias no governo e até no combate à pobreza.
O ponto alto desse capítulo para mim foi o reforço de jogar fora seus cartões de negócio.
Livre-se de todas as formalidades como títulos, controladores, estruturas engessadas.
Dê as pessoas a liberdade e autonomia para elas fazerem seu melhor trabalho possível e serem responsáveis pelo seu próprio destino dentro da empresa. Você irá se surpreender com os resultados.
Appendix
Como implementar SCRUM na sua empresa:
- Escolha um Product Owner: Essa pessoa irá traduzir sua visão no que precisa ser feito.
- Escolha um time: Ele deve ser pequeno. De 5 a 9 pessoas é ideal.
- Escolha um Scrum Master: Essa é a pessoa que irá atuar como um coach do seu time, eliminando tudo o que impede eles de seguirem em frente.
- Crie um backlog: Coloque todas as ideias possíveis nesse ponto.
- Refine e Estime o seu backlog: Não estime em horas, mas sim em tamanhos relativos como P, M e G.
- Planeje seu sprint: Sentam juntos o time, o Scrum Master e o Product Owner para planejar o sprint. Geralmente, ele se dá em uma semana. Olhe para o backlog e veja o que é possível de se completar em um sprint.
- Torne o trabalho visível: Geralmente se usa um quadro com 3 colunas: (1) A fazer | (2) Fazendo | (3) Feito.
- Revisão de Sprint: Reunião aberta onde o time mostra os resultados que eles conseguiram nesse sprint.
- Retrospectiva de Sprint: O time avalia o que deu certo, o que poderia ter sido melhor e o que ele irá fazer melhor no próximo Sprint.
Espero que você tenha curtido esse review do livro “Scrum” como eu gostei de ler e criar esse vídeo para você.
A maior lição que tirei dele foi entender o tamanho ideal para um time entre 5 a 9 pessoas.
Foi através dessa simples sacada que a Viver de Blog foi segmentada em 4 áreas: Criação, Mídias, Tecnologia e Sucesso.
Após essa mudança, a comunicação de toda a equipe ficou muito mais clara.
Ganhamos em felicidade e, consequentemente, em produtividade.
E você? Qual foi a ideia memorável que você tirou desse vídeo? Deixe seu comentário logo abaixo que eu estarei ativo por lá trocando algumas ideias.
E se você gostou desse segundo episódio do Viver de Blog sobre “Livros para Ler”, inscreva-se no canal para receber novos vídeos como esse.
Eu desejo a você um excelente dia! E lembre-se:
É possível sim fazer o dobro de trabalho na metade do tempo. Quando você entender que a felicidade é a nova produtividade, você entra muito mais fácil no estado de flow e a qualidade da sua entrega sobe para um nível, como gostamos de chamar, memorável!
Um forte abraço e até o próximo vídeo!
